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- 武汉大学总裁班：现在的员工更在意的是什么？
- 发布时间：2024-12-16 人气：106
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武汉大学总裁班：现在的员工更在意的是什么？这是个现在企业管理者不得不考虑的事情，面对70后，80后员工的管理，90后的员工逐步占领整个市场，许多企业管理者都在疑惑为什么现在的员工更难管理。但是有没有人真正考虑过现在的员工更在意的是什么？
当被问及最在乎什么，员工最常见的答案之一是：“得到上级的尊重”。但，管理层可能根本意识不到这个问题。同时，领导者对工作场合的尊重理解不够全面，因此，哪怕抱着良好目的，下力气来改善尊重状况，也远远不够。
武汉总裁班研究表明，员工在意两种截然不同的尊重。团队或组织中所有成员需要无差别获得“应得的尊重”，被接纳是他们共同的诉求。应得尊重的表现是：彬彬有礼以及承认团队中所有成员价值的良好氛围。缺乏应得尊重的环境里，通常会存在“泰罗式”（Tayloristic，是费雷德里克·泰罗在20世纪初创建的科学管理理论体系，主要内容包括管理的根本目的在于提高效率——译者注）的过分监督和过度管理，无礼行为以及滥用权力，并产生员工可相互替换的氛围。
“赢得的尊重”认可表现出可贵品质或行为的员工，区分出表现可圈可点的员工，并肯定每位员工都有独特的长处和才干（在知识类工作环境中尤需如此）。赢得的尊重能满足优秀工作被认可的需求。窃取别人的胜利果实，或者忽视员工取得的成绩等现象，说明组织中缺乏赢得的尊重。
营造尊重他人氛围的一个微妙挑战是——在应得的尊重和赢得的尊重之间找到平衡。正如亚利桑那州立大学的布莱克·阿什弗斯（Blake Ashforth）和我在合著论文中所述，两种尊重失衡会让员工感到挫败。
例如，当工作环境中应得的尊重远超过赢得的尊重，员工会发现所有人无论表现如何，待遇都相同，因此不再愿以个人成就为重。当需要实现集体目标时，这种比例或许正确，但也存在打击个人积极性和有损问责的风险。
而与之相反，当工作环境中赢得的尊重远超过应得的尊重，易导致员工间过度竞争。在互动或合作不多的环境下，比如某些销售团队中，这种比例或许有些帮助，但也会阻碍员工分享关键成败经验，并助长恶性竞争和零和行为。一旦意识到个中微妙，领导者就能营造出适合现状的尊重环境——大多数情况下，两种尊重都需要达到相当高度。
总裁管理培训班指出因为现在人们的岗位往往对他们的身份认同和自我认知极为重要，职场中关于尊重的细节都是反映社会价值的重要信号。此外，员工加入企业，通常希望通过职业成长和完善自己，逐渐在企业中获得认同。在这一过程中，尊重构建了重要的反馈机制，起到了催化剂的作用。
尊重他人的工作环境能为组织带来巨大好处。认为自己受到尊重的员工对自己的工作更满意，对公司更感激、更忠诚。他们还会更具复原力，与他人合作更多，业绩更好，更具创造性，而且更愿意接纳领导指示。
反之，缺乏尊重会导致实实在在的损失。研究显示：遭到不敬对待的员工中，80%的人花费大量的工作时间反复思索这种不良行为，48%的人故意减少付出的努力。此外，不敬对待还会在同事间蔓延，甚至影响到顾客身上。
缩小差距
除非是最不友善的工作场所，建立充满尊重的组织并不需要颠覆人力政策，或任何其他正式的变革。所需的是不断思索，如何委婉地将应得的和赢得的尊重传达出去，这很重要。下面我介绍7个小诀窍，让领导者和管理者可以用来对员工施以巨大影响。
01、设置应得尊重的基准
每个员工都应该感到自己的尊严得到了承认和尊重。这对低端工作尤其重要。密西根大学的简·达顿（Jane Dutton）、乔治华盛顿大学的格雷耶·德比比（Gelaye Debebe）和耶鲁大学的艾米·沃兹涅斯基（Amy Wrzesniewski）进行了一项工作价值被高估或低估的研究，发现许多医院清洁工描述了一些看似微妙的线索，促使他们感到自身价值得到增强或减少。
一些清洁工人从未得到其他工作人员认可，这让他们觉得被视若无睹，或者他们不属于医院工作体系的一部分，只是顺道的访客。另一些人则表示，医生的简单问候或为他们扶一下门，都能让他们精神振奋，增加自信。
即使在声名远扬的公司，应得的尊重也是头等大事。一位苹果销售助理在2011年一篇博客描述了他对CEO的第一印象:“蒂姆·库克从不会觉得任何问题愚蠢。当他回答我时，他对我说话的态度，好像我是苹果最重要的人。不夸张地说，他对我说话的样子，好像我是乔布斯本人。比如他的样子、语气、长时间的停顿... ...从那天起，我开始觉得自己不再是一个可替换的零件。我是苹果中数以万计不可或缺的部分之一。”花点时间考虑一下你的职业地位是否阻碍你觉察尊重上的差距，并注意到哪怕领导者一句简单的认可或表扬，都往往足以使员工感到自己受到重视。
02、知道如何在特定工作场所表示尊重
总裁研修培训班认为无论我们是领导者还是同事，都可以塑造良好环境，让同事能强化尊重信号和增进彼此社会价值。研究表明，积极倾听和重视不同背景和想法等具体行为能够传达应得的尊重。对领导者而言，委派重要任务、虚心听取意见、给员工追求创造性想法的自由、关心他们的生活，并在危急情况下公开支持他们，都是表示尊重的行为。
管理者应注意传达尊重的标准。不同部门中，这些标准可能会有所不同。也许在你以前的工作场所，人们通过与同事在清晨寒暄以示尊重；但在新环境里你会发现在开始工作的关键时刻这样做，会令人分心，而非尊重。或者在以前的环境中，在排演客户汇报时提出表扬和批评意见都表示尊重，但现在的同事会觉得这是种冒犯。
03、尊重具有连锁反应
正如领导行为通常在整个组织中被模仿，无礼和尊重都会上行下效，并逐渐升级。自上而下的模仿甚至会影响员工对待客户、行业伙伴和社区成员的方式。近年来好市多（Costco）既被福布斯评为美国最优秀大雇主，又在“美国客户满意度指数”调查中被评为“美国人最喜爱的零售商”，这绝非巧合。而另一端，“最差客户服务”榜首的公司也经常出现在“最差工作地点”的名单上。
04、适度传达应得的尊重
除了确保应得尊重的底线之外，领导者还可以定义和调整不同尊重的组合，使之最符合员工成长的需要。虽然人们认为应得的和赢得的尊重都应该加强，但或许更应该强调其一。也许你设定了一个需要大量团结协作的目标，那么就更应强调应得的尊重。如果你的文化主要集中在个人贡献上，就可能会强调赢得的尊重，同时确保绩效标准透明，并且应该引导员工注意客观结果，而非主观同侪比较。那么此类赢得的尊重会以何种形式出现呢？麦肯锡全球调查研究了1000 多名高管、经理和员工，发现来自直属上级的表扬、领导的关注，以及领导项目的机会起到的激励作用大于金钱奖励。
05、认识到尊重是无限的
纽约大学的史蒂芬·布雷德（StevenBlader）和于思宇（Siyu Yu，音译）认为，作出判断需要分配固定的资源（如分配时间、加薪或注意力），但决定何时表达尊重则不同。尊重没有上限，给予员工A尊重，并不需要剥夺给予员工B的尊重，这对两种尊重都适用。
组织的所有成员都有权获得应得的尊重，符合或超过业绩标准的员工有资格获得赢得的尊重。员工在组织结构图上的位置不能决定他／她值得多少尊重。门卫和 CEO获得同等的应得尊重，赢得的尊重则应达到或超过某人具体职责的标准。
06、认识到尊重能节约时间而非浪费时间
传递尊重不一定要牺牲关键任务。克莉丝汀·波莱斯（Christine Porath）称，缺乏时间只不过是“空洞的借口”。波莱斯认为，尊重主要关于以何种方式去做已知的事情。简·达顿（Jane Dutton）也同意这种观点，她认为应得的尊重最能体现在我们平常的互动中，可以简单到以感激的态度交流和倾听，不吝惜对他人的欣赏，或是认可他人对公司的价值。你根本无需担忧表达尊重会占用时间，因为你每天用于传达尊重的时间，最终将为你节约大量时间。
波莱斯表示，忽视尊重所要付出的代价，比重视尊重大得多。据她估计，《财富》1000强公司的领导和高管年均花在处理不敬行为后果上的时间长达七周。与这七周相比，认可员工表现、问候他人或帮人扶门所花的时间微不足道。
07、明白不合时宜地表达尊重可能适得其反
如果随意表现尊重，而且方式方法反复无常，可能弊大于利。与每天经常接触的经理和同事相比，人力或高层领导人含糊不清地表达尊重，可能反而会让员工感到虚伪且富于操纵性。如果人们在某些情况下表现出尊重，其他场合则相反，他们的言谈便显得不真诚。
例如，经理只有高管在场（或缺席）时表扬员工。最后，要避免让不够格的人获得赢得的尊重，没人会对此产生共鸣。有员工这样说：“你并不想要空洞的恭维.....而是货真价实的赞美。”因为员工把诚实视为最有价值的尊重表达方式之一，所以无论初衷多么好，不真诚的赞美都会适得其反。
为合适的工作找到合适的人并协调日常工作是经理的庄严职责。然而正如总裁管理培训班的研究所表明，责任并未到此结束：管理者也必须建立充满尊重的工作场所，让员工以及他们的公司成为最好的自己。
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