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- 企业管理培训班：企业管理如何去沟通？
- 发布时间：2024-12-16 人气：106
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企业管理培训班指出沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效沟通，就不可能有有效管理。
管理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业管理的很多问题却依然是由沟通不充分而起的。这就决定了企业谋求管理效益，实现企业管理规范化管理必须对管理沟通行为进行规范。
一、管理沟通充分与否的六个检验标准
确立管理沟通充分的标准，也就是对管理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分的问题。企业中高层管理培训认为这种评估可通过对以下六个问题进行检验来完成：
下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？
你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？
你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？
你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？
存在你下属对你指示的误解吗？
你对你下属的工作有足够信心吗？
对上述问题的回答，只要有否定的，就说明存在管理沟通不充分的问题。
二、管理沟通不充分的八个原因
沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成沟通不充分的原因主要有以下八个方面：
管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。
管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。
空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。
想当然地认为下属没有必要知道这些信息。
工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。
不善于倾听，习惯于发号施令。
对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。
认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。
三、与上司沟通的基本规范
与上司沟通分为三种情况，接受指示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一讨论。
☉接受指示沟通规范的七个要求。
在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。
被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。
认真倾听。
武汉企业管理培训班指出不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。以明确有关指示的三个问题：一是指示的目标要求是什么？明白这一问题，才便于后面的行动；二是指示的依据是什？明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；三是落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。
对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。
是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。即使自己对上司的指示有异议，也不要急于反驳。可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。比如“如果……那该怎么办？”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。
不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。
☉向上司汇报沟通规范的五个要求。
汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。
从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。
避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。
尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。
对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。
☉与上司商讨问题沟通规范的六个要求。
表达确切、简明、扼要和完整，有重点。
针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。
不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白。
避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。
不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。
避免把自己的意见强加于上司。
四、水平沟通的三种方式
☉水平沟通困难的四个原因。
水平沟通也就是同事之间的相互沟通。这种沟通往往比较困难。主要原因有四：
部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强。单位、部门在年底都有一个考核评比问题，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。
都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。
经理人培训讲到没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。
总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。
☉退缩型方式的六个特征。
在水平沟通中，一般有三种方式可选择：
首先是退缩型方式，它是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式，显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。其特点是：
担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。
没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。
对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。
说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。
编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。
过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。
☉侵略型方式的四个特征。
它是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。这种沟通方式的特点有：
沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。
认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。
自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。
说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。
编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。
忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。
☉积极型方式的13个特征。
它是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。这种沟通方式是我们在横向沟通上应该选择的方式。其特点要求如下：
首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。
敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的——把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。
在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？”而不是“我想，如果改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。”
使用“在我看来……”“我的意见是……”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。
不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。“我个人认为这样或许更有效。”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。
提出带有商讨性的建议。“我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？”
用“你对这件事有何看法？”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。
直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。
对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。“对不起，这事无法办到。因为……”
说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。
避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。“我认为……或许……”
有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。
五、与下属沟通的基本规范
与下属沟通是管理沟通的重要内容，其形式有三，下达指令、听取汇报和商讨问题。能否充分有效地进行这些沟通，会直接影响到企业组织运行的效率。
☉下达指令沟通规范的八个要求。
下达指令是上对下沟通的一种基本的形式。指令内容，下达的方式、方法不同，可能会有完全不同的效果。因此，下达指令也必须讲究艺术。这种艺术是保证指令下达有效的基础。
自己对指令有明确、全面的界定：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和地点验收结果？对指令的实施有什么方向性思路？
态度平等，用词礼貌。多使用“请”、“我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当怎么样”、“你只能怎么样”、“组织限制你怎么样”等口气下达指令。
通过激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令，不要以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。
让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务的自我价值。
让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。
明确告知自己能为下属提供的资源和支持。
询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。
允许下属提出问题和要求，并尽可能给予正面解答。
☉听取汇报沟通规范的六个要求。
听取下属汇报，是管理沟通中最常见的形式，要保证其有效性，必须遵循以下规范要求：
要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的准备。
注意倾听，让下属感到自己以及自己所承担的工作为领导所重视，同时在倾听中发现问题。在一般情况下，人们倾向于淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩。通过倾听可有助于发现下属不愿暴露的问题。
多鼓励少插话，防止下属揣摩着你的倾向后，根据你的倾向，有选择地汇报，致使你不能获得的信息。
对于下属的汇报，要当场做出评价，该肯定的即时予以肯定，该批评的即时给以批评。
恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，并让下属明白没有肯定，也就是有差距的。但评价表述要区分下属个性，分别对待，针对有些死心眼的人，不足之处必须明言。
适时诱导下属，让下属的汇报简明扼要，切中正题。
☉与下属商讨问题沟通规范的五个要求。
在与下属进行问题商讨，就是增加下属的参与度，从下属那里获取信息，并让下属感到自己受到尊重和信任，以激发其工作主动性和积极性。在企业管理现实中，一些人总认为下属提出的问题幼稚，轻视下属的参与意义；或者认为自己对问题已经有了答案，根本不用与下发商讨什么；或者认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事，不能以诚恳的态度对待。
如何与下属商讨问题？其基本规范有以下几个方面：
充分为商讨问题的沟通作好准备，事先制订好商讨问题的过程计划提纲，防止跑题，以提高沟通效率。
注意多发问，多使用鼓励性的词语，诱导下属讲出自己的真实想法，抓住下属谈话的核心内容和自己想获得的信息。
在商讨问题的过程中，如果下属提出与自己不同的看法，要以尽可能快的速度做出反应，尤其是要从下属的角度思考问题，找出下属意见的合理性，并充分认定其合理性。
不要把自己置身度外，仅仅作下属工作的评价人，而要紧密地把自己的工作业绩与下属工作的成效关联起来，尽可能让下属产生责任感和使命感，畅所欲言地沟通，交换意见。
不要在下属明确问题解答的思路之前做结论，防止把讨论问题变成做指示，要求诱导下属自己通过整理归纳作结论，激发下属的信心和责任感。
六、管理沟通规范化实施操作的五步程序
管理沟通规范化的实施强调要通过对企业各层管理人员的沟通行为进行规范，并制定沟通的行为标准，其具体实施程序如下：
通过培训练习，让管理人员都熟练掌握管理沟通的基本要求和技巧；
分析确定每个管理岗位所要完成的管理沟通内容及沟通对象，让每个管理岗位的任职人员明确自己要完成的管理沟通工作，并将这一工作列入岗位工作标准进行考核；
对每一种沟通内容在沟通方式上做出限定，让每个管理岗位的任职人员按照这种沟通方式限定，实施沟通；
对沟通内容和沟通对象进行分类，并分别对表达、倾听和反馈三个沟通环节及其准备情况、实施情况分别制定标准要求；
统一制定管理沟通过程效果记录表，对管理岗位的任职人员所完成的管理沟通工作进行详细地记录。
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